一、项目背景介绍：
公司现有资产220亿元，职工12000余人。化肥产销量曾连续多年全国排名第一，连续多年列入中国石油和化工行业综合效益百强、销售收入百强和中国化学肥料制造业销售收入百强企业。公司生产的尿素、复合肥、磷酸二铵三种化肥产品全部为国家免检产品，“鲁西”商标为“中国驰名商标”。鲁西氮肥一直占据行业龙头老大的地位，是行业的风向标。
鲁西氮肥情况，2008年在全国率先走差异化，开发出多肽尿素、缓释尿素等新品种，到2012年销量持续增长。然而由于惯性因素，在进入竞争激烈和渠道混乱的状态下，销量开始出现波动，2013年不增、2014年预跌。氮肥销售公司处在“产品良莠不齐、经销商不愿推、零售商倒挂卖、厂家亏损大”的不健康尿素生态系统中拼搏。
在这种情况下，2014年4月份南方略项目组开始进入鲁西氮肥服务。
二、项目服务思路：
1、项目整体服务思路：
在展开内部诊断和外部调研后，发现，导致目前氮肥销售不如意的首要原因并非公司关注的产品卖点和经销商积极性的问题，而是产品区隔性和营销模式的问题，在鉴定清楚问题后，展开了一系列动作。
第一、生态“动车化”重塑，针对全营销链处在零售商不愿推、经销商不愿卖、业务人员机械卖、公司领导竭力推的不健康状态，采用“动车组”原理改造这列普通列车。
第二、产品“产品化”升级，技术产品化和价值显性化：站在农户的角度，把好技术转变成好产品，好价值显性化。
第三、价格“利润化”设计，价格的核心是利润的形成和分配，基于营销链所有环节没有利润和亏本经营的现实，只有厂家站出来，制定新价格体系，使各环节获得应该有利润，那么营销这一链条才可以动起来。
第四、组织“绩效化”建设，为了促使设计方案的有效实施，在不调整组织整体架构和职位的前提下，强化组织能力建设，挖掘现有组织的潜能，从最根本上解决组织效率问题。
2、项目具体方案：
第一步：营销模式构建
针对氮肥营销中重要且紧迫的问题，构建价格体系为主导的“全链动销”模式，以改变行业生态，让整个系统开启赚钱时代。
业务人员环节，规划工作职责，把分公司经理定位为管、理和者三重角色，承担管业务员和市场、进行市场策划和目标措施制定、负责建设样板市场三项核心职能；以绩效为导向进行激励，打破行政级别对收入的限制，把窄幅绩效调整为大宽带绩效，用业绩实现收入提升。
经销商环节，根据市场、季节和作物的不同，向经销商分配“套餐”式产品，让经销商获得有力的武器。同时，强力推动以保护价格体系为主体的，史上最严厉的市场保护政策，让经销商看到希望，获得信心，让经销商坚信跟着鲁西能赚大钱。
第二步：产品体系策划
转变原来多品牌多品种，区隔不明显的运作思路，进行以用户明显可以区隔的产品规划，对氮肥产品进行重新规划和提升。
1、优化产品结构：优化产品结构，规划出高、中、低三个价格层次的尿素；规划出普通、专用、三代功能等系列产品。
2、优化产品形象，包装设计、宣传物料设计，包装袋所含要素系统规范，按系列进行包装设计，比如专用功能尿素系列，所有产品都有“丰收娃”这个主形象识别体和记忆点。
3、优化产品品牌、名称、传播语、卖点进行重新梳理。比如，剔除区隔性弱对主品牌有干扰的子、副品牌；把产品进行命名，这个名称一定是能够成为商标和代表产品特征。
4、优化产品价值，对于产品效果不够明显的产品，要么强制淘汰，哪怕销量相当不错；对于，特定作物的专用产品，必须增加最优的添加物料，；对于颗粒不均匀、粒度小的产品，从生产环节进行把关，提高管理水平，确保出厂产品达到设计要求。
第三步：价格体系设计
从根本解决价格和不赚钱的问题，项目组改变原来只制定出厂价的价格制定策略，进行立体式全营销链定价。
抗风险价格体系制定，针对经销商因规避尿素行情波动大，波动快带来的损失，公司特意针对某个系列的产品，制定保护性特强的价格体系，这个价格体系基本上规避了尿素行情波动带来的风险，给尊龙官方平台的合作伙伴吃了定心丸。
三档价格体系制定，针对产品特点和市场现实，公司明确把产品价位划分成三个档次，高档价格体系，达到xx元/吨水平，让有能力的经销商拥有足够的利润；中档价格体系，达到xx元/吨水平，让忠诚度高经销商既有销量又有利润；低档价格体系，达到xx元/吨水平，让产生销量的产品扭转亏损的状态，赚到少许利润。
三级价格体系制定，对于每个产品根据区域差异和物流费用差异，公司中制定出厂价的基础上，还制定刚性的经销商必须遵守的最低零售价和批发价。
第四步：营销管理体系搭建
价格管理体系，为了价格体系的执行，公司提出“宁要市场不要销量”的口号。特采用缴纳保证金方式，价格政策必须按要求执行到位，同时派专人进行检查，发现没有执行到位的，对内处罚业务员和分公司经理，对外处罚经销商。
职位职能体系，为了实现人员能力提升，首先把管理者重新定位，管理者由原来仅仅管的职能，转变为管理者、策划者和实践者三重角色。
业绩绩效体系，为了实现绩效导向的管理，在原来行政级别为载体的绩效工资制的基础上，最大限度的向以业绩为主体的绩效制转变。
三、设计方案植入
为了方案有效落地，制定的系统的植入落地方案，整体分为以下五方面。
1、试点区域植入，根据市场的成熟情况，选择两个代表区域展开试点。由于进行试点时，即使在尿素旺季已经过去的情况下，在试点区域调研中，调研的14个客户有10个愿意接受公司的方案，并认为方案会带来明显效果。即使过了销售季节，打款订货的客户有x个，订货量超过公司的预期。试点植入取得初步成功。
2、用年度营销方案固化，通过年度营销方案实施植入，在制定2015年度的营销方案中，在年度方案中，把目标分解到人、分解到客户、分解到日期。把设计方案融入到年度方案的每一个板块。
3、利用价格窗口的机会推动落地，对于高价位的产品，等到尿素行情高的窗口推出，以便市场更容易接受。
4、设立专人实施监督检查，公司设立了专人进行一系列政策执行检查，检查结果作为处罚的依据，直接向总经理负责。
5、全员培训，为了使新模式在鲁西氮肥全面展开实施，项目组协同外部讲师负责帮助企业方对业务人员的培训和宣贯。保证了新模式在企业中全面落地实施。
四、实施效果
方案实施的效果，有点像拜仁在欧冠1/4决赛中的5：1的大逆转，实现了1.69%的小概率，打破了对穆帅的质疑，打破了数据的不可能。鲁西氮肥也是这么任性。
从今年1月份到4月份底，在普通尿素保持产销平衡的基础上，功能尿素完成销量任务的120%以上，销量比去年同期增长50%以上。这样的业绩是在产品价格居高不下和三月份几套设备近10多天不能正常生产和周边企业销量整体下降的情况下取得，一改近几年量、利、价下滑的局面。和不仅完成集团总部有关价、利和量全维度的任务，而且大大超出预期，令集团总部侧目。从目前方案推进情况和客户打款和发货情况看，夏季销量再创新高，已经毫无疑问。
（1）某区域
销量大幅提升：全链动销模式实施一季度，还是原有客户，还是原有业务员，在设备不能正常生产的情况下，一季度同比增长223%。价格也高于去年同期和竞争对手。
库存持续安全，原来中淡季不管是一级经销商还是二级经销商至少80%以上断货，而今年断货的客户减少了80%以上，零售店在2月份淡季的库存绝大部分在x吨以上，旺季3月份库存达到y吨以上，库存状况得到大大改善。
客户重拾信心，信心比黄金还宝贵，通过一系列措施，本区域的客户一改前些年抱怨、被动、不合作的局面，今年信心大增。
（2）某产品
产品a，原来客户因为利润太薄、行情风险大，自然销售弱，销量一直不理想，然而今年，咸鱼翻身，第一季度销量同比增长100%以上，价格提升10%以上，顺利该产品的营销战略目标。
（3）某客户
第一季度完成任务量的153%，特别是三月份产量紧张的时侯，为了能多发10吨货，把托关系找到集团高层。这已经是十年多年没有见过的局面了，而此时的价格比竞争对手或周边厂家高近10%，可以说是天价。
五、鲁西评价：
鲁西集团氮肥销售公司总经理：
新模式以立体化价格体系为基础，将病态化的生态系统和散沙化的客户管理变成有组织、抗风险、有速度、有粘性、利润化的商业模式。打破了传统的尿素销售思维，指导了营销管理，开始了销售向营销地转变。，实现了在销量大幅增长的同时，市场保持健康发展。使得公司在市场认知、营销理解和内外管理等方面有了质的飞越。
后记：
从南方略鲁西氮肥合作的一年以来，鲁西氮肥在新营销模式下，取得了逆势成长的良好局面，企业内部人心共聚、摩拳擦掌，外部客户信心高涨、气势如虹，作为乙方的我们，如释重负、些许欣慰。
但是，未来的大蓝图很辉煌，眼下的新问题很现实。第一、2015年4月20日，尿素行业取消优惠电价，每吨尿素成本上升100元，如何应对；第二，尿素老装置提前淘汰，由小装置变大设备，尿素品种势必大幅度调整，如何调整；第三、虽然2014年采取的措施取得明显效果，但是，渠道方面多年沉积下来的不适应新形势的种种瓶颈，如何解决。这三座大山，个个泰山压顶，同时外部竞争日益惨烈，但是，只要双方共同努力，把压力当作大幅度弹起的动力，把竞争当作一面镜子，看清自己。不用等到行业春天的到来，鲁西氮肥依然快速奔跑在行业的最前列！
以解决客户问题，助客户实现价值为天职的咨询师，带着“世界这么大，我要去看看”地浪漫情怀和探索精神，再征途，再迎战……
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