一、咨询背景
xx磁电制造有限公司是中国大陆成立较早、规模最大、磁电品种最全的磁石制造企业，产品远销欧美。连续多年被评为惠州市明星企业。2001年“9，11”事件后，xx磁电的海外业务发展受到一定的影响，目前企业运作正常，业务发展势头良好，为了提高企业效率和抗风险的能力，老板明确指出，应加强人力资源管理，以认为本，激发员工潜力，调动员工积极性，建立战略薪酬与绩效考核系统。
早在两年前，我们就与xx磁电的高层管理有接触，就员工业绩考核评估进行过一些探讨，由于条件不成熟，人力资源管理改善未能进行。几年过去了，新形势下，xx磁电的人力资源管理在某些方面已不能适应xx磁电的发展需求了，特别是没有建立好人力资源管理基础平台，员工的价值创造与工资分分配方面以成为全员关注的焦点。xx磁电高层领导已经充分认识到“企业之间的竞争说到底是人才的竞争，人力资源战略是现代企业组织战略的重要组成部分。为适应现代企业管理制度的要求，必须改变传统的人力资源管理观念和制度，引进战略性人力资源管理的以人为本的理念”，以达成降低成本，提高全员生产效率的根本目的。
为此xx公司决定借助“外脑”，挑选企业的一个部分作试点进行人力资源管理改善以期建立现代化人力资源管理体系，特别是建立适合企业现状的价值评估和价值分配机制，逐步实现企业人力资源的现代化、规范化、高效化管理，以支撑公司战略发展。
二、我们的咨询思路
第一部分 目标导向的
要提高企业绩效，就必须提高员工绩效，而要提高员工绩效就必须首先弄明白影响员工绩效的因素有哪些。一般的企业常常把绩效的好坏只是归结为员工的努力程度和工作表现上，而实际上影响员工的工作绩效取得的因素有很多，它包括两大方面：
一是组织方面：一个企业有没有发展目标，对员工有没有界定工作结果，组织流程和工作职责分配，员工的能力与职位的适配度等都影响员工的工作绩效；
二是员工方面：员工的能力、技能、工作态度、个人情绪等等也对工作绩效有很大影响。因此，我们帮助旭辉磁电按“目标导向”来建立绩效考评与管理体系，思路如下：
1、明确使命愿景，近期经营目标。没有目标就没有前进的方向。在这里我们不仅要明确我们要做什么事，还要明确不做什么事，必须围绕经营目标找出可行方案和计划，将目标层层分解到相关的业务单位和各职能部门，特别是要搞明白，实现目标可能遇到的障碍及防御措施；围绕目标公司的资源配置计划等等，否则光有目标，难以实施。
2、承接目标各部门的组织建设。明朝政治家张居正说过一句名言“一等任用组织，二等任用人才”。一旦公司目标确定下来，又分到了相关各部门，正常情况下，就可以了，但是在追求管理效果的企业是不行。因为管理者都知道，影响目标实现的因素很多，最直接最明显得就是各部门的职责与工作权限，工作流程，还有各部门的人力资源配置的影响。
3、关键职位的工作分析与规范。目标的制定主要是由上到下，而目标的实现恰恰相反，它必须由下至上。没有每个职位上员工绩效的提高和达成，就没有部门的目标实现；没有部门目标的实现就不可能有公司目标的实现。因此，我们不能忽略员工的业绩评估，而且不能将公司的经营目标与员工的业绩评估分裂开来，必须系统地看待它们。而影响员工绩效的关键在同等条件下主要是：员工不知道自己的主要职责是什么；工作重点是什么；工作对自己和公司的意义有哪些。
4、构建绩效指标体系。就是讲公司目标转换为各部门、各关键职位的绩效指标。没有绩效指标，绩效评估就会走过程，无法有的放矢。最后就会影响公司的目标实现。
5、绩效改进循环体系构建。目标不是一制定就能实现的，我们必须建立“目标绩效计划——实施辅导——考核评估——反馈面谈、改进提升”这样一个循环体系，将“目标管理”和“绩效管理”结合起来，真正做到天天进步，将目标、绩效的达成与部门、员工的待遇直接挂钩。
第二部分 绩效导向的薪酬体系设计
薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或答谢。从战略的角度看，薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的一个组成部分。一个企业薪酬制度是其激励机制的核心部分。本次薪酬设计的目的：
1、促进企业的可持续发展。
2、强化企业的核心价值观。
3、支持企业战略的实施。
4、培育和增强企业的核心能力。
l 薪酬设计必须确保企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，合理解决公平性问题：
1、谁创造了价值？
2、创造了多少价值？
3、价值分配形式？
4、价值分配量值？
本次咨询薪酬设计的思路：
1、 解决内外公平性——确定薪酬水平，方法是薪酬调查分析
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。
关键问题：企业的报酬与类似企业的员工得到的报酬相比如何？
报酬的影响因素：最低薪酬法、类似企业支付的报酬、劳动力市场、经济形势和企业的财务状况。
2、解决内部公平性——确定薪酬结构，方法是进行职位价值评估
企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。
关键问题：企业如何确定各种工作的价值？
影响报酬结构的因素：工作描述、工作规范、标尺性工作、补偿因素、工作评价者的判断
3、解决个人公平性——确定个人收入，方法是绩效考核（见绩效考核体系设计）
关键问题：企业如何为员工的技能和贡献确定价值？
个人报酬的影响因素：工作的质量
工作的数量：a、产出或成本节约，b、小组产出或成本节约
c、加班费和奖金
资历特殊因素：a、个人安全，b、独有的技能，c、在海外工作
4、制定薪酬管理制度，掌握不同成分发挥不同作用
工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报。
奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报。
股权的作用是对员工未来贡献的预期回报。
福利的作用是对员工历史贡献的回报。
明确薪酬变动两个低的原则。
三、项目实施情况
运行正常，员工积极性明显提升，生产效率逐步上升。
xx磁电制造有限公司是中国大陆成立较早、规模最大、磁电品种最全的磁石制造企业，产品远销欧美。连续多年被评为惠州市明星企业。2001年“9，11”事件后，xx磁电的海外业务发展受到一定的影响，目前企业运作正常，业务发展势头良好，为了提高企业效率和抗风险的能力，老板明确指出，应加强人力资源管理，以认为本，激发员工潜力，调动员工积极性，建立战略薪酬与绩效考核系统。
早在两年前，我们就与xx磁电的高层管理有接触，就员工业绩考核评估进行过一些探讨，由于条件不成熟，人力资源管理改善未能进行。几年过去了，新形势下，xx磁电的人力资源管理在某些方面已不能适应xx磁电的发展需求了，特别是没有建立好人力资源管理基础平台，员工的价值创造与工资分分配方面以成为全员关注的焦点。xx磁电高层领导已经充分认识到“企业之间的竞争说到底是人才的竞争，人力资源战略是现代企业组织战略的重要组成部分。为适应现代企业管理制度的要求，必须改变传统的人力资源管理观念和制度，引进战略性人力资源管理的以人为本的理念”，以达成降低成本，提高全员生产效率的根本目的。
为此xx公司决定借助“外脑”，挑选企业的一个部分作试点进行人力资源管理改善以期建立现代化人力资源管理体系，特别是建立适合企业现状的价值评估和价值分配机制，逐步实现企业人力资源的现代化、规范化、高效化管理，以支撑公司战略发展。
二、我们的咨询思路
第一部分 目标导向的
要提高企业绩效，就必须提高员工绩效，而要提高员工绩效就必须首先弄明白影响员工绩效的因素有哪些。一般的企业常常把绩效的好坏只是归结为员工的努力程度和工作表现上，而实际上影响员工的工作绩效取得的因素有很多，它包括两大方面：
一是组织方面：一个企业有没有发展目标，对员工有没有界定工作结果，组织流程和工作职责分配，员工的能力与职位的适配度等都影响员工的工作绩效；
二是员工方面：员工的能力、技能、工作态度、个人情绪等等也对工作绩效有很大影响。因此，我们帮助旭辉磁电按“目标导向”来建立绩效考评与管理体系，思路如下：
1、明确使命愿景，近期经营目标。没有目标就没有前进的方向。在这里我们不仅要明确我们要做什么事，还要明确不做什么事，必须围绕经营目标找出可行方案和计划，将目标层层分解到相关的业务单位和各职能部门，特别是要搞明白，实现目标可能遇到的障碍及防御措施；围绕目标公司的资源配置计划等等，否则光有目标，难以实施。
2、承接目标各部门的组织建设。明朝政治家张居正说过一句名言“一等任用组织，二等任用人才”。一旦公司目标确定下来，又分到了相关各部门，正常情况下，就可以了，但是在追求管理效果的企业是不行。因为管理者都知道，影响目标实现的因素很多，最直接最明显得就是各部门的职责与工作权限，工作流程，还有各部门的人力资源配置的影响。
3、关键职位的工作分析与规范。目标的制定主要是由上到下，而目标的实现恰恰相反，它必须由下至上。没有每个职位上员工绩效的提高和达成，就没有部门的目标实现；没有部门目标的实现就不可能有公司目标的实现。因此，我们不能忽略员工的业绩评估，而且不能将公司的经营目标与员工的业绩评估分裂开来，必须系统地看待它们。而影响员工绩效的关键在同等条件下主要是：员工不知道自己的主要职责是什么；工作重点是什么；工作对自己和公司的意义有哪些。
4、构建绩效指标体系。就是讲公司目标转换为各部门、各关键职位的绩效指标。没有绩效指标，绩效评估就会走过程，无法有的放矢。最后就会影响公司的目标实现。
5、绩效改进循环体系构建。目标不是一制定就能实现的，我们必须建立“目标绩效计划——实施辅导——考核评估——反馈面谈、改进提升”这样一个循环体系，将“目标管理”和“绩效管理”结合起来，真正做到天天进步，将目标、绩效的达成与部门、员工的待遇直接挂钩。
第二部分 绩效导向的薪酬体系设计
薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或答谢。从战略的角度看，薪酬不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案，是公司战略和文化的一个组成部分。一个企业薪酬制度是其激励机制的核心部分。本次薪酬设计的目的：
1、促进企业的可持续发展。
2、强化企业的核心价值观。
3、支持企业战略的实施。
4、培育和增强企业的核心能力。
l 薪酬设计必须确保企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度，合理解决公平性问题：
1、谁创造了价值？
2、创造了多少价值？
3、价值分配形式？
4、价值分配量值？
本次咨询薪酬设计的思路：
1、 解决内外公平性——确定薪酬水平，方法是薪酬调查分析
企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。
关键问题：企业的报酬与类似企业的员工得到的报酬相比如何？
报酬的影响因素：最低薪酬法、类似企业支付的报酬、劳动力市场、经济形势和企业的财务状况。
2、解决内部公平性——确定薪酬结构，方法是进行职位价值评估
企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。
关键问题：企业如何确定各种工作的价值？
影响报酬结构的因素：工作描述、工作规范、标尺性工作、补偿因素、工作评价者的判断
3、解决个人公平性——确定个人收入，方法是绩效考核（见绩效考核体系设计）
关键问题：企业如何为员工的技能和贡献确定价值？
个人报酬的影响因素：工作的质量
工作的数量：a、产出或成本节约，b、小组产出或成本节约
c、加班费和奖金
资历特殊因素：a、个人安全，b、独有的技能，c、在海外工作
4、制定薪酬管理制度，掌握不同成分发挥不同作用
工资的作用是对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报。
奖金的作用是对员工当前业绩的直接回报。
股权的作用是对员工未来贡献的预期回报。
福利的作用是对员工历史贡献的回报。
明确薪酬变动两个低的原则。
三、项目实施情况
运行正常，员工积极性明显提升，生产效率逐步上升。
上一篇：
薪酬绩效管理咨询 | 某大型印刷...
下一篇：
中长期人才激励体系设计案例 | ...