一、项目背景
该公司为民营企业，主要生产电子类产品，集技术开发、生产、销售于一体，产品销售采用渠道分销式，建立有国内外销售通路，拥有员工800余人，销售额近二亿，公司成立8年，在2002年以前，产品利润较高，发展较为迅速，企业的重点都放在业务方面，公司没有重视管理方面，良好地利润也掩盖了各种矛盾，近几年，随着市场竞争加剧，利润空间大幅度萎缩，早期存在的问题逐渐暴露：业务增长缓慢、效率低下、成本居高不下、利润微乎其微，人才缺乏，各种经营目标不能完成，销售合作商出现矛盾，部分合作商改旗易帜等等。公司领导也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都争执不下，纷纷指责与推诿，最后公司成立以行政副总为核心的改革小组，着手对企业存在的问题进行解决，由于方法与工具的失当，各部门经理强烈反对与抵触，最后以行政副总的离职而宣导改革失败。无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决企业问题，以期改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司发展方向模糊，缺乏战略目标，缺乏统一的发展认识；
2)产品众多，没有业务重点，核心竞争力下降；
3)组织体系混乱，不能发挥公司整体资源优势；
4)组织职能缺损，管理漏洞多；
5)部门功能定位不准确，职责不清；
6)职位设置不合理，因人设岗现象明显，冗员现象明显；
7)企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好；
8)偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬；
9)各种管理制度混乱，操作性差；
10)业务流程繁琐，效率低；
11)非业务单位考核实行“打分制”，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
12)薪酬分配没有依据，主要靠行政等级，缺乏公平性；
13)激励缺乏有效性，大锅饭现象严重；
14)基本管理薄弱，经营数据不能支撑企业决策与改进；
……
二、项目内容
在掌握该公司初步需求的基础上，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面汇报，得到了公司领导的高度认同，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容：
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导，统一各级管理人员的认识；
2)优化业务，选择核心产品，收缩产品线，提升产品竞争力；
3)梳理与优化组织架构，完善组织职能；
4)部门职责与权限梳理，发挥独立职能；
5)进行职位设计，建立职位标准；
6)定岗定编，设计岗位竞聘方案；
7)企业全套管理制度设计与优化；
8)企业全套业务流程设计与优化；
9)进行职位价值评估；
10)建立以目标为导向的绩效（kpi）考核系统；
11)建立三维动态薪酬体系；
12)建立多层次、多方式的激励体系；
13)建立成本管控体系；
14)建立目标、预算体系；
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）公司人员素质相对较低，各级管理人员观念、意识陈旧，在知识转移中，十分困难，多数员工接受、学习、吸收速度缓慢，项目推进较为困难。针对这种情况，我方咨询人员针对不同层次的员工，设计出不同的培训内容与方式，深入浅出，相同的内容通常重复性培训多次，直至员工理解。
2）受以往工作习惯的影响，该公司决策速度缓慢，在成果研讨时，各级管理者们通常就研讨无关的内容，东拉西扯，甚至偏重了主题，一项成果通常研讨多次还没有结果，严重影响了项目的进度。在这种情况下，我们和公司高层协商，要求总经理予以支持，并组织了《有效决策与效率》的培训与研讨，让大家认识到良好工作习惯的重要性，在总经理的以身作则下，妥善解决了这一制约项目进度的难题。
四、项目效果
该项目于2006年2月启动，至2006年7月项目全部设计完成，并进入试运行阶段，各方面都得取了良好效果。
经过评估，公司停产7个产品系列，确定核心产品12个系列，对生产线进行了优化与改善；淘汰冗员36人；实现了分销商动态管理机制，得到了分销商的认同，稳定了分销队伍；对公司人员进行了调整与优化，提高了员工与职位的匹配度，顺利实现了新旧机制的运作切换。
该公司为民营企业，主要生产电子类产品，集技术开发、生产、销售于一体，产品销售采用渠道分销式，建立有国内外销售通路，拥有员工800余人，销售额近二亿，公司成立8年，在2002年以前，产品利润较高，发展较为迅速，企业的重点都放在业务方面，公司没有重视管理方面，良好地利润也掩盖了各种矛盾，近几年，随着市场竞争加剧，利润空间大幅度萎缩，早期存在的问题逐渐暴露：业务增长缓慢、效率低下、成本居高不下、利润微乎其微，人才缺乏，各种经营目标不能完成，销售合作商出现矛盾，部分合作商改旗易帜等等。公司领导也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都争执不下，纷纷指责与推诿，最后公司成立以行政副总为核心的改革小组，着手对企业存在的问题进行解决，由于方法与工具的失当，各部门经理强烈反对与抵触，最后以行政副总的离职而宣导改革失败。无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决企业问题，以期改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司发展方向模糊，缺乏战略目标，缺乏统一的发展认识；
2)产品众多，没有业务重点，核心竞争力下降；
3)组织体系混乱，不能发挥公司整体资源优势；
4)组织职能缺损，管理漏洞多；
5)部门功能定位不准确，职责不清；
6)职位设置不合理，因人设岗现象明显，冗员现象明显；
7)企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好；
8)偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬；
9)各种管理制度混乱，操作性差；
10)业务流程繁琐，效率低；
11)非业务单位考核实行“打分制”，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
12)薪酬分配没有依据，主要靠行政等级，缺乏公平性；
13)激励缺乏有效性，大锅饭现象严重；
14)基本管理薄弱，经营数据不能支撑企业决策与改进；
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二、项目内容
在掌握该公司初步需求的基础上，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面汇报，得到了公司领导的高度认同，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容：
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导，统一各级管理人员的认识；
2)优化业务，选择核心产品，收缩产品线，提升产品竞争力；
3)梳理与优化组织架构，完善组织职能；
4)部门职责与权限梳理，发挥独立职能；
5)进行职位设计，建立职位标准；
6)定岗定编，设计岗位竞聘方案；
7)企业全套管理制度设计与优化；
8)企业全套业务流程设计与优化；
9)进行职位价值评估；
10)建立以目标为导向的绩效（kpi）考核系统；
11)建立三维动态薪酬体系；
12)建立多层次、多方式的激励体系；
13)建立成本管控体系；
14)建立目标、预算体系；
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）公司人员素质相对较低，各级管理人员观念、意识陈旧，在知识转移中，十分困难，多数员工接受、学习、吸收速度缓慢，项目推进较为困难。针对这种情况，我方咨询人员针对不同层次的员工，设计出不同的培训内容与方式，深入浅出，相同的内容通常重复性培训多次，直至员工理解。
2）受以往工作习惯的影响，该公司决策速度缓慢，在成果研讨时，各级管理者们通常就研讨无关的内容，东拉西扯，甚至偏重了主题，一项成果通常研讨多次还没有结果，严重影响了项目的进度。在这种情况下，我们和公司高层协商，要求总经理予以支持，并组织了《有效决策与效率》的培训与研讨，让大家认识到良好工作习惯的重要性，在总经理的以身作则下，妥善解决了这一制约项目进度的难题。
四、项目效果
该项目于2006年2月启动，至2006年7月项目全部设计完成，并进入试运行阶段，各方面都得取了良好效果。
经过评估，公司停产7个产品系列，确定核心产品12个系列，对生产线进行了优化与改善；淘汰冗员36人；实现了分销商动态管理机制，得到了分销商的认同，稳定了分销队伍；对公司人员进行了调整与优化，提高了员工与职位的匹配度，顺利实现了新旧机制的运作切换。
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