一、项目背景
该公司为民营企业，集工、贸、物流于一体的化学品公司，生产销售化学类产品，销售额近1.5亿，公司成立12年，在多次抓住机遇的前提下，每3年以翻番的销售额加速成长。2005年销售额已达一亿多，但利润较前下降。以主要产品利润下降为标志，市场竞争日趋激烈。之前，由于企业的重点都放在业务方面，公司没有重视管理方面，伴随着企业规模的扩大及市场竞争加剧，许多问题凸现出来：销售增幅降低，利润下降，职能管理混乱，员工士气不高，人力缺乏，内控体系、组织机构等出了不同程度的问题，各种经营目标不能完成。公司领导也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都争执不下，纷纷指责与推诿，最后公无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司战略目标模糊，缺乏统一的发展认识
2)组织体系混乱，不能发挥公司整体资源优势，组织权限过于集中，没有恰当授权。
3)部门职能不明确，权责不清，部门和员工处于一种茫然状态
4）公司各部门之间的服务协作没有形成合力
5）企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好
6）业务的核心部门销售部职能缺失
7）人力资源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬：
8)控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力
9)主业务流程及其它管理流程不明晰
10)非业务单位考核实行“打分制"，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
11)薪酬分配已没有依据，缺乏公平性
12)激励缺乏有效性，大锅饭现象严重：
13)生产现场管理不规范，安全事故发生率较高。
二、项目内容
在掌握该公司初步需求的基础上，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面的汇报，得到了公司领导的高度认可，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容。
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导，统一了各级管理人员的认识
2)梳理与优化组织架构，完善组织职能
3)部门职责与权限梳理，明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责，合理授权，权责对等，高层从日常的作业层面抽身出来，把主要精力放在公司的整体发展的决策上
4)进行职位设计，建立职位标准
5)定岗定编，设计岗位竟聘方案
6)企业全套管理制度设计与优化
7)企业全套业势流程设计与忧化，以顺畅运作流程，强调职业思想
8)进行职位价值评估
9)加强企业运营中的计划和控制，强化目标管理和绩效考核
10)建立公平合理的薪酬体系与管理制度，适度向核心岗位倾斜
11)建立科学的人力资源体系，重点抓好人才的开发与培养
12)进行以5s为手段的生产现场管理的改善
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
由于长期形成的口头管理的习惯，在构建执行力组织的建设时，各级管理人员对公司能否按现代管理制度规范操作和项目设计后运行是否真正能执行持怀疑、观望态度，甚至缺乏信心，在项目进行中，中高层管理人员对公司指挥决策不按规定的组织指挥程序的工作习惯意见很大，弥漫着项目进行不下去的预言，严重影响了项目的进度，在这种情况下，我方咨询人员进行多层面、多层次的《构建执行力体系》的培训，首先达成思想上的统一认识，同时，我们和公司高层协商，要求总经理予以支持，采取边学边干的方法，边设计，边学习、边落实，让项目的每一步都得到执行的体现。使公司各级管理人员和全体人员都感受到项目的影响力和效果，坚定了项目推进的信心，项目也得以稳步推进和落实。在总经理的以身作则下，妥善解决了这一制约项目进度的难题。
四、项目效果
该项目于2006年6月启动，至2006年11月项目全部设计完成，并进入试运行阶段，各方面都取得了良好效果，对公司人员进行了调整与优化，提高了员工与职位的匹配度，尤其是构建了良好的执行力组织，打通了企业组织系统，顺利实现了新旧机制的运作切换，销售额和利润得到了稳步增长，生产安全事故得到有效控制。
该公司为民营企业，集工、贸、物流于一体的化学品公司，生产销售化学类产品，销售额近1.5亿，公司成立12年，在多次抓住机遇的前提下，每3年以翻番的销售额加速成长。2005年销售额已达一亿多，但利润较前下降。以主要产品利润下降为标志，市场竞争日趋激烈。之前，由于企业的重点都放在业务方面，公司没有重视管理方面，伴随着企业规模的扩大及市场竞争加剧，许多问题凸现出来：销售增幅降低，利润下降，职能管理混乱，员工士气不高，人力缺乏，内控体系、组织机构等出了不同程度的问题，各种经营目标不能完成。公司领导也多次组织各管理层人员分析讨论，商讨解决之道，但每次讨论都争执不下，纷纷指责与推诿，最后公无奈之余，公司总经理决定，引进专业咨询公司帮助解决改变现状。
该公司主要存在着如下问题：
1)公司战略目标模糊，缺乏统一的发展认识
2)组织体系混乱，不能发挥公司整体资源优势，组织权限过于集中，没有恰当授权。
3)部门职能不明确，权责不清，部门和员工处于一种茫然状态
4）公司各部门之间的服务协作没有形成合力
5）企业用人缺乏依据和标准，凭各级管理者的个人喜好
6）业务的核心部门销售部职能缺失
7）人力资源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尴尬：
8)控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力
9)主业务流程及其它管理流程不明晰
10)非业务单位考核实行“打分制"，变成形式化、走过场、人情分，不能牵引员工努力工作；
11)薪酬分配已没有依据，缺乏公平性
12)激励缺乏有效性，大锅饭现象严重：
13)生产现场管理不规范，安全事故发生率较高。
二、项目内容
在掌握该公司初步需求的基础上，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面的汇报，得到了公司领导的高度认可，依据企业的实际情况，结合现阶段的管理现状，双方确定了项目的内容。
1)明确公司战略与目标，为公司持续发展提供方向与指导，统一了各级管理人员的认识
2)梳理与优化组织架构，完善组织职能
3)部门职责与权限梳理，明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责，合理授权，权责对等，高层从日常的作业层面抽身出来，把主要精力放在公司的整体发展的决策上
4)进行职位设计，建立职位标准
5)定岗定编，设计岗位竟聘方案
6)企业全套管理制度设计与优化
7)企业全套业势流程设计与忧化，以顺畅运作流程，强调职业思想
8)进行职位价值评估
9)加强企业运营中的计划和控制，强化目标管理和绩效考核
10)建立公平合理的薪酬体系与管理制度，适度向核心岗位倾斜
11)建立科学的人力资源体系，重点抓好人才的开发与培养
12)进行以5s为手段的生产现场管理的改善
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
由于长期形成的口头管理的习惯，在构建执行力组织的建设时，各级管理人员对公司能否按现代管理制度规范操作和项目设计后运行是否真正能执行持怀疑、观望态度，甚至缺乏信心，在项目进行中，中高层管理人员对公司指挥决策不按规定的组织指挥程序的工作习惯意见很大，弥漫着项目进行不下去的预言，严重影响了项目的进度，在这种情况下，我方咨询人员进行多层面、多层次的《构建执行力体系》的培训，首先达成思想上的统一认识，同时，我们和公司高层协商，要求总经理予以支持，采取边学边干的方法，边设计，边学习、边落实，让项目的每一步都得到执行的体现。使公司各级管理人员和全体人员都感受到项目的影响力和效果，坚定了项目推进的信心，项目也得以稳步推进和落实。在总经理的以身作则下，妥善解决了这一制约项目进度的难题。
四、项目效果
该项目于2006年6月启动，至2006年11月项目全部设计完成，并进入试运行阶段，各方面都取得了良好效果，对公司人员进行了调整与优化，提高了员工与职位的匹配度，尤其是构建了良好的执行力组织，打通了企业组织系统，顺利实现了新旧机制的运作切换，销售额和利润得到了稳步增长，生产安全事故得到有效控制。
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