客户行业：制造业
问题类型：组织结构优化与管控模式、战略调整匹配
客户作为行业内首家上市的民营企业，早期通过与国际先进技术公司合作，较早奠定了坚实的技术基础，再加上国际化战略领行业之先，可谓风光无限。但时任公司实际控制人多元化投资，致使企业主业停滞不前，经历多次资本运作后均告失败，公司主体一度陷入“保壳”困境。作为企业全资子公司的下属企业尽管一直维持着正常经营，却也因缺乏更多投入而渐渐走向平庸，主业连年亏损，市场份额停滞不前。国资出手接盘后，一边下大力气狠抓质量，一边理顺管理体系，在营销、品牌、研发、质控等方面进行全面革新。
新领导班子成立董事会，引入“务虚会”制度，建立了群策群治的决策体系和机制，一方面做到兼听则明，另一方面，发挥每个高管的积极性和能动性。伴随着企业管理模式的调整及战略方向的变化，原有的公司组织架构，特别是营销部门的组织架构，不能完全匹配公司的管理模式，难以支持公司的经营发展，调整迫在眉睫。因此，客户与南方略营销咨询达成合作意向，开展此次营销咨询项目，组织架构优化调整作为其中一个咨询模块放在了项目前期启动。
从前期访谈、调研分析，客户现有组织在公司层面主要存在各自为政，注重小团体利益，职责不清晰，甚至发展成为产品交付滞后等主要问题。而在营销团队也存在销售乏力，组织功能缺失，管理幅度过大，新人存活难等一系列问题。
职责不清晰，产品交付滞后：生产与营销之间沟通衔接不畅，每周召开的产销协调会，不能有效协调解决订单生产问题。会上安排或布置具体跟进事宜岗位职责落实不明确，主要靠员工能力素质进行推动，导致营销部门的员工经常跑到生产线去直接跟进产品生产打包出库发货等问题。
组织功能缺失，业务增长乏力：受前期战略及营销策略影响，客户对大客户的重视程度不足，对企业经营的方向性、战略性重视不够，追求短期目的，典型的表现就是组织更加短视，大客户部设立又取消，由此引发一系列所谓的市场营销问题，大客户流失，大客户辐射效应缺失，中小客户开发难度增大，市场占有率逐步下滑。
管理幅度大，新人存活困难：新人进到公司后，经过简单培训就派往市场任其自生自灭。没有人教，没有人管，没有人提要求，只有人对他做结果考核，有业绩留下来，没有业绩自己也呆不住，虽然名义上有团队，实际上却是孤立无援，这是典型的孤儿和炮灰。原来只有大品类的销售总监、副总监分南北片区直接面对全国众多一线业务人员，根本无暇顾及。
项目组团队认为客户此次公司/营销组织优化的主要目标是：建立具有可持续发展的竞争能力的组织架构。对内:建立高效运行的组织体系，加强供应链管理；对外:面向市场建立以目标客户为导向的高效营销组织，强化营销能力。优化循序渐进，分步实施，保证组织变革平稳过渡。
调整方向：
在整体管控模式清晰、部门定位明确、权限划分界定清晰的基础上，结合客户现有组织现状，公司做如下组织的设置和完善：
针对公司层面的调整方向：
两强：
强化战略引领：强化和提升企业战略管理意识和水平，为进一步培育企业市场能力打下良好基础，成立战略发展委员会，下辖战略发展部具体负责落实与执行，让战略规划有措施保障、可执行且有跟踪、有反馈。
强化订单运营：以业务订单需求为导向，整合国内国际销售体系的不同需求，协助生产部门进行合理化的物料与生产安排，同时监督和协调生产部门的生产运作体系以满足整个销售体系的不同需求，使销售体系与生产体系更加有效的结合与联系，以客户需求为原则，调协生产运作体系，达到提高生产效率和出货进度的目的。该部门是营销部门与生产部门之间密切联系与沟通的重要枢纽，是协调生产各个部门之间资源，以达成业务订单需求为目的的一个重要环节。
一通：
打通产品供应链：以满足客户需求，提高客户满意度为前提，扩展原有生产组织边界，从接收需求、计划制定、供应采购、生产、检验、订单交付六个维度进行综合统一管理。进一步加强内部沟通，提升内部协作能力，从而提高企业对市场及经销商/代理商的需求响应速度，真正实现提高客户满意度、降低存货水平、提升企业管理水平，从而扩大产品市场竞争力的目的。
针对营销组织的调整方向：
营销中心的主要职责是负责进行公司品牌\产品推广，市场开发和客户服务/维护，完成公司下达的营销任务，实现销售目标。调整后的组织架构如下：
三优：
增设：在营销中心增设“大客户部”，设立“大客户经理”及“大客户专员”岗位，配合经销商加大监狱、中大型服装厂等大客户开发及维护力度，达到优化客户结构，让业绩稳步增长具有可持续性的目的。
增设：在营销中心增设“地推活动推广”部门，设立专职“地推经理”及“地推专员”岗位，采用矩阵式管理模式，受地推活动推广部门直接领导管辖，同时又要配合一线销售经理|经销商开展各类型地面推广活动，让营销地面推广活动成为客户营销工作的常态。
合并：结合目前整体营销市场运作模式的调整，扁平化管理，按区域制对营销内部组织架构进行调整，组织不再分国内、国际业务，统一采用“大区制”组织架构设计，营销体系一体化，全球化，国内国际一盘棋，营销总监两手抓；销售后勤人员合并纳入综合管理部，下设国内/国际工作小组继续开展工作。
一定：
界定职能职责：按区域制对营销内部组织架构进行调整，明晰岗位职能职责，使组织架构及所涉岗位更好地服务于渠道、业务模式；补足职能职责上的漏项、缺项，强化重点事项，对岗位职能职责进行补充、完善及优化。
针对组织建设的长远思考：
远期的组织设计方案，重点考虑适应公司的战略发展需要（3-5年），结合公司产品发展态势，进行职能层面和业务层面的组织结构优化调整。
职能层面：继续深化战略管理的高度及重要性，设立固定组织部门——战略管理中心，下设战略研究、战略管理、运营管理、流程管理部门，让战略从意识到形态，从方向到执行，从管理到监督进一步落地生根。
业务层面：结合产品线的市场现状及发展前景，管理成熟度等综合因素，建议客户前期采用事业部型（部分产品线） 直线职能型的混合制组织架构，让事业部制在内部逐步孵化，后期全面调整为全事业部制组织架构。
组织结构的调整，不仅要以企业战略发展规划为导向，还要充分考虑企业的竞争环境/策略、业务规模/组合、管理模式、制度体系、人员能力素质、尊龙官方平台的文化等众多内部和外部因素。同时，企业组织架构的调整不是一蹴而就的事情，组织架构方案设计本身就是一个系统性工程，是一个从前期调研、设计、试运行、调整、再运行、到最终落地一步步完善的过程。所以，组织架构的设计不光要兼顾短期目标，还需要充分考虑不远的将来目标，要有一定的预见性及前瞻性。
针对该客户，南方略在具体进行组织结构设计时，严格遵循了管理明确、客户导向、专业分工与协作，执行与监督分设等多维度原则。结合公司发展战略，管理运营模式等，分别进行了公司及营销部门两个层级的组织架构调整及优化，完成该客户的高效组织设计，对内促进了客户的内部协作效率，对外重整营销队伍，为重塑品牌形象，强化人生就是搏尊龙的售后服务奠定了组织基础，为客户顺利度过公司阶段性困境提供了支持与帮助。
问题类型：组织结构优化与管控模式、战略调整匹配
组织结构优化咨询案例：企业改革，组织先行，市场导向，制胜未来-尊龙官方平台
客户作为行业内首家上市的民营企业，早期通过与国际先进技术公司合作，较早奠定了坚实的技术基础，再加上国际化战略领行业之先，可谓风光无限。但时任公司实际控制人多元化投资，致使企业主业停滞不前，经历多次资本运作后均告失败，公司主体一度陷入“保壳”困境。作为企业全资子公司的下属企业尽管一直维持着正常经营，却也因缺乏更多投入而渐渐走向平庸，主业连年亏损，市场份额停滞不前。国资出手接盘后，一边下大力气狠抓质量，一边理顺管理体系，在营销、品牌、研发、质控等方面进行全面革新。
新领导班子成立董事会，引入“务虚会”制度，建立了群策群治的决策体系和机制，一方面做到兼听则明，另一方面，发挥每个高管的积极性和能动性。伴随着企业管理模式的调整及战略方向的变化，原有的公司组织架构，特别是营销部门的组织架构，不能完全匹配公司的管理模式，难以支持公司的经营发展，调整迫在眉睫。因此，客户与南方略营销咨询达成合作意向，开展此次营销咨询项目，组织架构优化调整作为其中一个咨询模块放在了项目前期启动。
从前期访谈、调研分析，客户现有组织在公司层面主要存在各自为政，注重小团体利益，职责不清晰，甚至发展成为产品交付滞后等主要问题。而在营销团队也存在销售乏力，组织功能缺失，管理幅度过大，新人存活难等一系列问题。
职责不清晰，产品交付滞后：生产与营销之间沟通衔接不畅，每周召开的产销协调会，不能有效协调解决订单生产问题。会上安排或布置具体跟进事宜岗位职责落实不明确，主要靠员工能力素质进行推动，导致营销部门的员工经常跑到生产线去直接跟进产品生产打包出库发货等问题。
组织功能缺失，业务增长乏力：受前期战略及营销策略影响，客户对大客户的重视程度不足，对企业经营的方向性、战略性重视不够，追求短期目的，典型的表现就是组织更加短视，大客户部设立又取消，由此引发一系列所谓的市场营销问题，大客户流失，大客户辐射效应缺失，中小客户开发难度增大，市场占有率逐步下滑。
管理幅度大，新人存活困难：新人进到公司后，经过简单培训就派往市场任其自生自灭。没有人教，没有人管，没有人提要求，只有人对他做结果考核，有业绩留下来，没有业绩自己也呆不住，虽然名义上有团队，实际上却是孤立无援，这是典型的孤儿和炮灰。原来只有大品类的销售总监、副总监分南北片区直接面对全国众多一线业务人员，根本无暇顾及。
项目组团队认为客户此次公司/营销组织优化的主要目标是：建立具有可持续发展的竞争能力的组织架构。对内:建立高效运行的组织体系，加强供应链管理；对外:面向市场建立以目标客户为导向的高效营销组织，强化营销能力。优化循序渐进，分步实施，保证组织变革平稳过渡。
调整方向：
在整体管控模式清晰、部门定位明确、权限划分界定清晰的基础上，结合客户现有组织现状，公司做如下组织的设置和完善：
针对公司层面的调整方向：
两强：
强化战略引领：强化和提升企业战略管理意识和水平，为进一步培育企业市场能力打下良好基础，成立战略发展委员会，下辖战略发展部具体负责落实与执行，让战略规划有措施保障、可执行且有跟踪、有反馈。
强化订单运营：以业务订单需求为导向，整合国内国际销售体系的不同需求，协助生产部门进行合理化的物料与生产安排，同时监督和协调生产部门的生产运作体系以满足整个销售体系的不同需求，使销售体系与生产体系更加有效的结合与联系，以客户需求为原则，调协生产运作体系，达到提高生产效率和出货进度的目的。该部门是营销部门与生产部门之间密切联系与沟通的重要枢纽，是协调生产各个部门之间资源，以达成业务订单需求为目的的一个重要环节。
一通：
打通产品供应链：以满足客户需求，提高客户满意度为前提，扩展原有生产组织边界，从接收需求、计划制定、供应采购、生产、检验、订单交付六个维度进行综合统一管理。进一步加强内部沟通，提升内部协作能力，从而提高企业对市场及经销商/代理商的需求响应速度，真正实现提高客户满意度、降低存货水平、提升企业管理水平，从而扩大产品市场竞争力的目的。
针对营销组织的调整方向：
营销中心的主要职责是负责进行公司品牌\产品推广，市场开发和客户服务/维护，完成公司下达的营销任务，实现销售目标。调整后的组织架构如下：
三优：
增设：在营销中心增设“大客户部”，设立“大客户经理”及“大客户专员”岗位，配合经销商加大监狱、中大型服装厂等大客户开发及维护力度，达到优化客户结构，让业绩稳步增长具有可持续性的目的。
增设：在营销中心增设“地推活动推广”部门，设立专职“地推经理”及“地推专员”岗位，采用矩阵式管理模式，受地推活动推广部门直接领导管辖，同时又要配合一线销售经理|经销商开展各类型地面推广活动，让营销地面推广活动成为客户营销工作的常态。
合并：结合目前整体营销市场运作模式的调整，扁平化管理，按区域制对营销内部组织架构进行调整，组织不再分国内、国际业务，统一采用“大区制”组织架构设计，营销体系一体化，全球化，国内国际一盘棋，营销总监两手抓；销售后勤人员合并纳入综合管理部，下设国内/国际工作小组继续开展工作。
一定：
界定职能职责：按区域制对营销内部组织架构进行调整，明晰岗位职能职责，使组织架构及所涉岗位更好地服务于渠道、业务模式；补足职能职责上的漏项、缺项，强化重点事项，对岗位职能职责进行补充、完善及优化。
针对组织建设的长远思考：
远期的组织设计方案，重点考虑适应公司的战略发展需要（3-5年），结合公司产品发展态势，进行职能层面和业务层面的组织结构优化调整。
职能层面：继续深化战略管理的高度及重要性，设立固定组织部门——战略管理中心，下设战略研究、战略管理、运营管理、流程管理部门，让战略从意识到形态，从方向到执行，从管理到监督进一步落地生根。
业务层面：结合产品线的市场现状及发展前景，管理成熟度等综合因素，建议客户前期采用事业部型（部分产品线） 直线职能型的混合制组织架构，让事业部制在内部逐步孵化，后期全面调整为全事业部制组织架构。
组织结构的调整，不仅要以企业战略发展规划为导向，还要充分考虑企业的竞争环境/策略、业务规模/组合、管理模式、制度体系、人员能力素质、尊龙官方平台的文化等众多内部和外部因素。同时，企业组织架构的调整不是一蹴而就的事情，组织架构方案设计本身就是一个系统性工程，是一个从前期调研、设计、试运行、调整、再运行、到最终落地一步步完善的过程。所以，组织架构的设计不光要兼顾短期目标，还需要充分考虑不远的将来目标，要有一定的预见性及前瞻性。
针对该客户，南方略在具体进行组织结构设计时，严格遵循了管理明确、客户导向、专业分工与协作，执行与监督分设等多维度原则。结合公司发展战略，管理运营模式等，分别进行了公司及营销部门两个层级的组织架构调整及优化，完成该客户的高效组织设计，对内促进了客户的内部协作效率，对外重整营销队伍，为重塑品牌形象，强化人生就是搏尊龙的售后服务奠定了组织基础，为客户顺利度过公司阶段性困境提供了支持与帮助。
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