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华为研习社 | 中国式管理“黑洞”就是江湖化

时间: 2018-09-14 浏览人数: 13

摘要:

  2002年的某一天,北京香山植物园,任正非和我散步时讲了一番话:

  西方制度制定的前提是,人是不可以相信的,制度更可靠,华为要依赖制度,这样离开谁天也不会塌下来……看得出来,这是他的观念升华。

  在此之前的1996年、甚至更早,华为就开始了与西方尤其是美国知名的接触与小的合作,1997年花巨资引进ibm在华为进行制度与流程的全面变革,长达5年的边实验边思考的过程,使任正非在观念层面有了根本变化:建设制度依赖的华为。具体到组织与人的关系上,契约高于一切。

  十多年后回头看,华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司,之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行,分水岭应该是,华为逃逸出了中国式管理“黑洞”,而为数不少的民营公司则不然,深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰。

  中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式,除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人,都不可相信,而只要是“自己人”则会充分信任,包括放弃原则。

  黑旋风李逵忠义当头,拿着大板斧到处砍人,但他只杀大哥不满意的人,唯老大宋江马首是瞻。老二老三拉山头本不应该,老大拉山头更是荒谬!但这却是许多企业的现实存在。

  任正非个性非常活跃,很乐于敞开思想与不同人交流,但几十年来他却在公司内外很少有朋友,尤其在华为内部。

  不结盟,不建圈子,也不走圈子,同时也警惕圈子,更注重用制度的利器防圈子拆圈子,使得18万知识精英在30年间,虽难免会有一些小的山头,但都很难坐大,而且相对松散,也难免会有一批既得利益人,但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉,更归功于制度的力量,比如华为长期坚持的铁律:换防制。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门。

  近20年来,华为的管理词典中很少讲“忠诚”,你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评,最多偶尔冒一句:已经离开华为了,还总打华为的旗号干什么呢……

  华为对高级干部有忠诚的要求,但指的是对事业、对公司的忠诚,而非对某个人包括对任正非的忠诚,恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”—一位研发主管这么说,“做好自己的事,对公司有贡献,不需要讨好谁,有时候可能会吃亏,但总体上华为不会亏待老实人……”

  从“用人不疑”到“用人要疑”,从情义文化到制度依赖,从“自己人模式”到“陌生人模式”,华为以30年时间,完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型,但在新的时期,这种文化与制度形态的弊端是什么?什么应该坚持?什么应该扬弃?

  制度可依赖,但制度是有缺陷的;从来没有完美的制度,所以组织要因时因势进行制度变革。

  这几年上自任正非等高层领导,下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖,都在密集反思华为的用人观,集大成者是《纲要2.0》。《纲要》中有一个观点非常醒目:从不信任管理走向信任管理。

  显然,这是一次螺旋式上升的“用人不疑”,而非倒回到20年前。

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